Il bilancio di una PMI dice quanto ha guadagnato l’azienda, ma non dice dove. I costi sono classificati per natura (materie prime, servizi, personale, ammortamenti), quindi non si capisce quale linea di prodotto, quale cliente o quale canale stia sostenendo il risultato e quale lo stia erodendo. Per questo serve un conto economico gestionale: lo stesso perimetro di costi e ricavi, riorganizzato per rispondere alle domande della direzione.
Il problema è che molti conti economici gestionali vengono costruiti una volta, in Excel, e abbandonati dopo pochi mesi. I motivi sono quasi sempre due: non quadrano con la contabilità, oppure distribuiscono i costi in modo che nessuno ci crede. Vediamo come evitarli entrambi.
Dalla natura alla destinazione: la struttura a margini
Un conto economico gestionale utile alla direzione si legge dall’alto verso il basso, sottraendo prima i costi che dipendono direttamente da quanto si vende e poi quelli che esistono comunque.
| Livello | Cosa si sottrae | Cosa dice |
|---|---|---|
| Ricavi netti | Sconti, premi di fine anno, resi | Quanto vendiamo davvero |
| Margine 1 | Materiali, lavorazioni esterne, provvigioni, trasporti su vendite | Quanto resta da ogni euro venduto, prima della struttura |
| Margine 2 | Manodopera diretta e costi specifici di reparto | Quanto contribuisce ogni linea dopo i costi che la riguardano |
| Margine di linea | Costi fissi specifici della linea (macchinari dedicati, personale commerciale dedicato) | Se la linea, da sola, si regge |
| Risultato operativo gestionale | Costi comuni di struttura | Il risultato dell’azienda, confrontabile con il bilancio |
Il punto chiave è che i costi comuni (amministrazione, direzione, affitti della sede, sistemi informativi) restano in fondo, tutti insieme. Non vengono distribuiti tra le linee.
Il nodo della manodopera: variabile o fissa?
In quasi tutte le PMI manifatturiere la manodopera diretta è un costo fisso nel breve periodo: gli operai sono pagati anche quando le macchine sono ferme. Eppure molti sistemi la caricano sulle commesse a un costo orario “pieno”, che comprende anche una quota di costi generali. È una scelta legittima per fare i preventivi, ma diventa pericolosa quando si decide se accettare un ordine.
Un esempio. Arriva un ordine da 50.000 €, con 30.000 € di materiali e 2.000 € di provvigioni: il Margine 1 è 18.000 €. Servono 400 ore di lavorazione e il costo orario pieno è 45 €, quindi 18.000 € di manodopera. A costo pieno il margine è zero e l’ordine sembra da rifiutare.
Ma se in quel periodo i reparti hanno ore libere, quelle 400 ore sono già pagate. Accettare l’ordine porta 18.000 € in più a copertura dei costi fissi; rifiutarlo lascia il risultato dell’azienda più basso di 18.000 €. La conclusione si ribalta solo in due casi: quando la capacità è satura (e l’ordine toglie spazio a commesse più redditizie) o quando un prezzo basso rischia di diventare il nuovo riferimento per il cliente.
Per questo consigliamo di tenere la manodopera nel Margine 2, separata dai materiali, e di mostrare accanto la saturazione dei reparti. Chi decide vede insieme il contributo dell’ordine e il costo opportunità.
Perché non ribaltare i costi comuni
La tentazione di distribuire i costi di struttura tra le linee è forte, perché il risultato finale “per linea” sembra più completo. Il problema è che ogni criterio di ripartizione (sul fatturato, sulle ore, sui metri quadri) è arbitrario, e cambia la classifica delle linee.
Una linea che copre i propri costi diretti e contribuisce ai costi comuni può apparire in perdita dopo il ribaltamento. Se la si chiude, i costi comuni non spariscono: si redistribuiscono sulle linee rimaste, che a loro volta peggiorano. È il classico circolo vizioso del full costing usato per decidere.
Se la direzione vuole comunque vedere un risultato per linea, la soluzione è mostrarlo separato, con il driver di ripartizione dichiarato, e non usarlo per le decisioni di breve periodo.
La quadratura con la contabilità generale
Un conto economico gestionale che non quadra con la contabilità perde credibilità alla prima riunione. La quadratura non significa che i due numeri debbano coincidere al centesimo: significa che ogni differenza è spiegata.
Ogni mese conviene preparare un ponte di riconciliazione tra il risultato gestionale e quello contabile. Le voci tipiche sono:
- Valutazione delle rimanenze. Il gestionale usa spesso un costo diverso (standard o medio di periodo) da quello di bilancio.
- Competenza mensile. Fatture da ricevere, ratei di tredicesima e quattordicesima, ferie maturate: in contabilità spesso arrivano solo al pagamento o in chiusura d’anno, nel gestionale vanno distribuiti mese per mese.
- Componenti non ricorrenti. Plusvalenze, sopravvenienze, costi straordinari, che nel gestionale si tengono fuori dal risultato operativo.
- Ammortamenti. Il gestionale può usare la vita utile economica, non quella fiscale.
Una regola pratica: fissare una soglia di tolleranza, per esempio lo 0,5% dei ricavi del mese, oltre la quale la differenza va indagata prima di presentare i numeri.
Cosa guardare ogni mese
Con una struttura così, la riunione mensile con la direzione si può concentrare su pochi indicatori:
- Margine 1 percentuale per linea, confrontato con budget e stesso mese dell’anno prima.
- Scostamento del costo dei materiali, separato tra effetto prezzo ed effetto quantità.
- Saturazione dei reparti produttivi e ore non assorbite.
- Commesse chiuse con margine sotto soglia, con il motivo.
- Costi di struttura rispetto al budget, voce per voce.
Il conto economico gestionale funziona quando diventa il documento su cui la direzione prende decisioni ogni mese, non un esercizio di fine anno. Per arrivarci servono dati del gestionale affidabili e una chiusura mensile disciplinata.
Se vuoi impostarlo nella tua azienda, partiamo da un check-up gratuito, anche da remoto: lavoriamo con PMI di tutta Italia. Per il dettaglio sui materiali leggi quale costo usare per il margine di commessa.
GF e GM
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